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GESTIÓN LOCAL ACUEDUCTO ANTONZAPE


Oct 1, 2001

El Consejo Comunitario de Desarrollo de la Sierra (COCODESI) es una organización formada por campesinos y campesinas de 25 comunidades rurales ubicadas en la Sierra Central, entre los municipios de Jánico y San José de Las Matas, pertenecientes  a la Provincia de Santiago de los Caballeros. Surge en 1986, a partir de la situación de falta de agua que afectaba a toda la Sierra y encabeza un largo proceso encaminado a la construcción Y administración de un acueducto. En todo el período 1986-1997, combinaron los esfuerzos por construir el acueducto, con la ardua tarea de levantar una organización comunitaria que rompía los esquemas existentes. A partir de 1997, cuando ven coronada su  aspiración, emprenden el camino más tortuoso y complejo que es la puesta en operación y administración del acueducto, cosa que han logrado, construyendo de paso una organización comunitaria amplia, representativa, diversa y democrática, al tiempo de acumular capacidad técnica, administrativa y de negociación, han podido mostrar que aún con precariedad económica es posible prestar los servicios públicos de manera participativa, transparente y eficiente.

GESTIÓN COMUNITARIA PARTICIPATIVA EN LA CONSTRUCCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE UN ACUEDUCTO

Municipio: San José de las Matas

Provincia: Santiago de los Caballeros

Organización o Institución participante: Consejo Comunitario de Desarrollo de la Sierra (COCODESI)

Fecha de Inicio: 1986-1997, Construcción de Acueducto
Fecha de término: 1997-2001, Operación y Administración del Acueducto
Tiempo de ejecución: 15 años

LAS EXPERIENCIAS DE GESTIÓN LOCAL

Consejo Directivo
La dirección en la actualidad es ejercida por un Consejo Directivo, formado por 7 personas electas en asambleas y existe el Consejo de Dirección Ampliada, compuesto por la siete personas del Consejo Directivo, más los presidentes de los 25 comités de base de las comunidades. Cuenta también con un Comité Ejecutivo cuyas funciones son la programación y la ejecución, en función de lo establecido en el plan institucional.
  • Desarrollar un gran proyecto para la instalación y mantenimiento de un Acueducto de Agua Potable para las comunidades que forman el COCODESI.
  • Desarrollar programas educativos y culturales que contribuyan al progreso de las comunidades de la Sierra. 
  • Apoyar aquellos programas implementados por otras instituciones, cuya finalidad sea el de elevar el nivel de vida de las comunidades all 
  • Desarrollar programas para recuperar, conservar y manejar los recursos naturales de la Zona de la Sierra

Antecedentes:

El Instituto Dominicano de Educación Popular y Acción Comunitaria (IDEPAC), es una entidad sin fines lucro, fundada en 1983, que formaba parte de la corriente de Educación Popular que en los años 80 tomó fuerza en el país. Dicha institución decidió trabajar en la Sierra en 1984 a través de un programa de alfabetización, notablemente estimulada por lo que fue la experiencia de alfabetización implementada en Nicaragua por el Gobierno Sandinista y por el amplio movimiento de alfabetización que en aquel momento se desarrollaba en todo el país, impulsado especialmente por CEDEE, CIAC, ALFALIT DOMINICANA, etc. Por otro lado, en aquel momento los actores más activos e involucrados del movimiento popular eran influenciados por prácticas y valores que resaltaban la democracia participativa. Estos factores se combinaron en diferentes planos y con distintos niveles de profundidad, para servir de antecedentes históricos y marco externo que contribuyó al desarrollo de esta experiencia. En la Sierra también hubo factores desencadenantes y que pueden tomarse como antecedentes y caldo de cultivo para desencadenar este proceso comunitario. Entre ellos se puede señalar la creación bajo el Decreto 648 del Plan Sierra en 1978,

13 GESTIÓN COMUNITARIA PARTICIPATIVA EN LA CONSTRUCCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE UN ACUEDUCTO

Incorporada luego como ONG por medio del Decreto 1623 de 1983, lo cual generó en aquel momento expectativas de cambios en los moradores de la Sierra, ya que en su inicio el Plan Sierra fue diseñada como una entidad que procuraría «la coordinación ínter-institucional de todas las instituciones del Estado». 

Sin embargo, por los conflictos que trajo aparejada, como resultado de aparecer de manera dual como ONG y como organismo estatal, así como por la negligencia prevaleciente y por el hecho de introducir cambios en la definición en el tipo de estrategia de intervención original, se fueron creando condiciones para que la frustración y el pesimismo, frente a las soluciones que venían desde el Estado, -vía el Plan Sierra- se apoderara de la gente. 

De modo, que la alternativa que aparentaba representar la «varita mágica» para los problemas de los serranos se fue diluyendo y continuaron creciendo problemas de servicios y de atención en todos los órdenes de la vida económica, social, política y cultural de la Sierra, siendo la falta de agua el problema más sentido por las comunidades. Así, el problema del agua se constituyó en el tema que más movilizaba a los moradores y moradoras de esta zona y generó múltiples iniciativas para su solución, algunas de las cuales terminaron distanciando a comunidades vecinas, tal como ocurrió con las secciones de Pedregal y Los Montones Arriba, que en 1986 atravesaron por un agudo conflicto, producto de que luego que se abriera la posibilidad de que ambas comunidades fueran beneficiarias de un proyecto de acueducto común, al final la comunidad de Pedregal fue dejada fuera del proyecto, al cual ya había hecho aportes de trabajo y recursos. A pesar de que este conflicto afectó la lucha por el agua, ésta no se detuvo, en parte porque algunas comunidades serranas tenían como tradición el resolver los problemas que les afectaban de manera colectiva y unida.

LAS EXPERIENCIAS DE GESTIÓN LOCAL

Experiencia de trabajo organizado. Asimismo, existían en la región dirigentes formados por CEFASA-CASC y por el Plan Sierra, con buena capacidad organizativa. Esta situación facilitó el proceso de organización de un comité independiente, con la finalidad de continuar buscando solución al problema del agua.

Estas realidades que vivían las comunidades se unieron con el proceso educativo desarrollado por IDEPAC en 12 comunidades, de manera que el nivel de sensibilización y de reflexión fue creciendo de tal manera que las personas alfabetizadas se fueron integrando en la búsqueda de soluciones a la problemática que afectaba a la gran mayoría de las comunidades de la Sierra. Otro factor que se sumó favorablemente al esfuerzo de conseguir el agua, fue que dirigentes campesinos con larga experiencia de trabajo desde los grupos campesinos vinculados a la CASC y con profundo conocimiento geográfico de la zona, ubicaron al Río Antonzapemalo (que en el argot popular quiere decir gato montuno o alzado), situado en pleno Parque Nacional Armando Bermúdez, como la fuente ideal para la toma de agua y que se convirtió, por su calidad, en la fuente para abastecer de agua a estas comunidades rurales. Es así, que a mediado de 1986 se inician los primeros contactos y reuniones, realizándose el primer encuentro comunitario en Bohío

Viejo, continuando luego en las demás comunidades aledañas, hasta culminar el 13 de diciembre, cuando se organiza de manera formal COCODESI, a través de una asamblea, que contó inicialmente con delegados de 12 comunidades. 

En resumen, los grandes momentos del proceso seguido por alcanzar el acueducto fueron, a grandes rasgos, los siguientes:

 * 1991: logran construir la obra de toma, ubicada dentro de los límites de Parque Nacional Armando Bermúdez, 

* 1992: la Unión Europea a través de Lomé IV, aprueba la construcción del Acueducto por un monto aproximado de 46 millones de pesos.

* 1997, y hasta hoy, el COCODESI administra el «Acueducto Antonzapemalo”.

Contexto

La población aproximada de la zona donde se ubica la experiencia es de 22,360 habitantes. Es una zona muy montañosa, con grandes pendientes, por lo que sus suelos son considerados de vocación forestal, lo cual genera conflictos, ya que la población los considera vitales para lograr la sobrevivencia. Estos suelos presentan niveles preocupantes de erosión, como resultado del sobrepastoreo y del manejo irracional de los bosques de pinos occidentales. Asimismo, en la zona se produce café y productos agrícolas de ciclo corto. Los caminos y carreteras son deficientes e insuficientes, existe una alta tasa de desempleo, y parte importante de la población depende en un alto porcentaje de las remesas que llegan desde los Estados Unidos. Los niveles de nutrición son bajos y la zona ha sido afectada de manera significativa por la deforestación.

Descripción del Problema:

La Sierra, a pesar de ser la fuente donde nacen muchos ríos y arroyos, tenía agudos problemas de escasez de agua, lo cual motivaba la preocupación de su población y la estimulaba a la búsqueda de múltiples iniciativas para su solución. Del mismo modo, las organizaciones existentes no actuaban de manera coordinada y gran parte de la expectativa de las comunidades descansaban de lo que podía traerle el Plan Sierra a nombre del Estado. 

Descripción de la Solución

Desarrollar un proyecto para la instalación, administración y mantenimiento de un Acueducto de Agua Potable por gravedad, con un alcance de 46 kilómetros desde la toma y con 175 kilómetros de tubería de conducción, para dar servicio directo a 2800 familias, de las 25 comunidades que forman el Consejo Comunitario para el Desarrollo de la Sierra, contando con un equipo responsable de dicho acueducto de 10 personas directamente y 25 representantes de los comités de base, que por un pequeño incentivo cobran el pago del servicio en sus comunidades (todavía existen dos comunidades que no están conectadas al acueducto).

Resultados Alcanzados:

• Haber logrado la construcción y administración del Acueducto Antonzapemalo. Es decir, después de un largo y tortuoso trajinar, estas comunidades logran ver realizadas sus ansiadas metas de contar con una infraestructura que le permitía acceder al agua potable. 

• Ofrecer el servicio de agua potable a 25 comunidades rurales ubicadas entre San José de Las Matas y Jánico. Con la consecución de este objetivo prueban que las comunidades no sólo son efectivas impulsando luchas y demandas, sino que son capaces de autogestionarse los servicios.

• Conseguir la integración, institucionalización y legitimación del Consejo Comunitario para el Desarrollo de la Sierra (COCODESI). Con el proceso vivido no sólo han resuelto el problema del agua, sino que han logrado conformar una real herramienta de desarrollo local, que se ocupa de diferentes vertientes de la vida de las comunidades: agricultura orgánica, capacitación, educación, empleos, reforestación, créditos, etc.

• Haber generado una modalidad organizativa comunitaria novedosa, pues COCODESI logra romper de mucha manera los moldes organizativos establecidos.

• Haber establecido amplias, complejas y sinérgicas relaciones con los organismos del Estado, alcanzando aprendizajes y apoyos relevantes. Han sido relaciones que le han permitido a las comunidades y sus dirigentes un entrenamiento y una comprensión de los límites, posibilidades y potencialidades de las relaciones con el Estado.

• Haber logrado un 85% del pago del servicio. Este ha sido un gran logro si se toma en cuenta las limitaciones operativas, logísticas y de todo tipo con que se desenvuelve COCODESI

• Poder ofrecer un servicio igual o mejor calidad que el que brinda INAPA, que es mucho decir, si tomamos en los recursos y la experiencia acumulada en esta institución estatal.

Población Beneficiaria:

De los servicios del acueducto se benefician de manera directa 2800 familias, lo cual cubre una población aproximada de 13 mil personas Indicadores de descentralización y participación:

• Se desarrollan modalidades participativas que articulan los diferentes sectores y comunidades para lograr la construcción del acueducto. Se pueden mencionar: las Asambleas Comunitarias, los Comités de Base, etc.

• Se produce una de las primeras experiencias en el país donde comunidades organizadas administran, con sus propios recursos y reglas, un acueducto de agua potable. En este momento, con la asesoría de INAPA y CORAASAN, preparan unos reglamentos que norme las relaciones con los usuarios. 

• Se operativiza una forma de descentralización novedosa, al desconcentrar el cobro de agua en cada comunidad rural, lo cual permite hacer eficiente el servicio, ya que a las comunidades se les hace más fácil su pago. Resultados Internos

• Han alcanzado logros tangibles e intangibles en términos de institucionalización y han logrado mejorar el apoyo logístico

• Cuentan con un local propio y amplio

• Alcanzan ciertos niveles de autosuficiencia, de manera que cuando el Estado le retira la subvención, logran subsistir gracias a los recursos que genera el acueducto

• Han acumulado experiencias y conocimientos en términos del manejo técnico del acueducto y de dirección

• Alcanzan niveles aceptables de eficiencia en la administración del acueducto, apoyándose en que los comités de base de COCODESI vigilan las averías y presionan para que los usuarios paguen el servicio

• Se produce una dinámica institucional que permite la alternancia periódica en los mecanismos de dirección, posibilitando que cada vez más miembros y miembras de la organización participen y adquieran experiencia de conducción y gestión comunitaria.

Elementos financieros de apoyo

En su larga trayectoria por alcanzar los recursos económicos para la construcción del acueducto COCODESI combinó múltiples mecanismos y modalidades para recabar fondos. Entre ellos se pueden resaltar algunos de los más importantes:

• En los primeros años adoptan medidas novedosas en este tipo de organización, como es el hecho de decidir implementar un préstamo para recabar fondos a partir de los intereses que fueran generando, así como cobrar una cuota comunitaria.

• Tocan las puertas y hacen gestiones en los diferentes organismos públicos (Dirección Nacional de Parques, Dirección General de Foresta, Plan Sierra, Obras Públicas, INAPA, CORAASAN y al Ayuntamiento de San José de las Matas).

• Solicitan proyectos para financiar parte de la construcción del acueducto al Plan Nagua, a OXFAM /UK y a diferentes agencias de cooperación.

• Dada la magnitud de la obra, segmentan sus solicitudes, por lo que solicitan asesoría técnica para realizar el acueducto al Secretario Técnico de la Presidencia, y el levantamiento topográfico de la zona donde se haría el acueducto a INAPA.

• Tocan las puertas de la Unión Europea, a través de Lomé IV, y logran la construcción del acueducto por un monto aproximado de 46 millones de pesos.

• Con las Cámaras Legislativas consiguen una subvención  del Estado de 40,000.00 pesos mensuales (que luego le fue retirada en el 2000). Aspectos de Género Desde un principio, la relación de género en COCODESI se expresó con una integración desigual entre hombres y mujeres. La organización se crea conformada especialmente por hombres, aunque con la participación de una que otra mujer. La causa de esto, ellos la achacan a que este proyecto organizativo giró desde un principio alrededor de la construcción del acueducto, y que es un tipo de actividad donde tradicionalmente la mujer participa solamente en labores de apoyo.

En la medida que el tiempo fue pasando y la experiencia se fue desarrollando, más mujeres se fueron integrando. A esto contribuyó el interés y la entrega de las pocas mujeres que participaban en un principio, así como gracias al estímulo que IDEPAC y algunas de las agencias de cooperación, que le cuestionaban en tal sentido.

La brecha existente en los primeros años a nivel de la Asamblea se ha ido estrechando, y casi la tercera parte de la asamblea del 1997 eran mujeres y allí eligen una mujer como presidenta de COCODESI. Sin embargo, en el Comité Directivo actual, de 25 miembros sólo hay 3 mujeres.

Los elementos de impacto de esta experiencia podemos reseñarlo del modo siguiente:

• Consiguen constituir un sujeto activo y colectivo para gestionar un servicio público, a diferencia de otras comunidades del país, donde uno de los obstáculos para lograr la autogestión, es que predominaba en la población el criterio paternalista de que todo lo que tiene que ver con servicios públicos “son funciones y deberes del Estado”.

• Su modalidad organizativa se convierte en un referente a los procesos de construcción de poder local, en la medida en que se presentó como espacio abierto donde la gente libremente podía integrarse, estuvieran o no organizados:

“Para tu ser miembro activo 

(a) de COCODESI no tiene que haber pertenecido ni al consejo de la iglesia, ni al

grupo de amas de casa, sino que tu eres una persona que merece estar representada en COCODESI y tiene todas las posibilidades porque una asamblea comunitaria abierta te eliges” (Entrevista a Mariana Vargas).

• Esta modalidad organizativa contribuye a quebrar ciertas ideas y prácticas prevalecientes en el movimiento social y político a nivel popular, en el sentido de que los trabajos organizativos en las comunidades debían restringirse a los sectores más activos (a veces socialmente predeterminados), ya que se partía del criterio de que esto suponía un ahorro de tiempo y que permitía potenciar los recursos siempre escasos de las ONGs hacia toda la comunidad.

• Para los serranos tuvo un impacto particular porque significó la emergencia de un nuevo sujeto a partir de ese gran movimiento que se generó desde la articulación y organización de comunidades rurales alrededor de la demanda del agua y la actitud de presentar alternativas diferentes a las que en ese entonces representaba el Plan Sierra.

• A lo interno de las comunidades, el impacto de haber alcanzado esta meta se puede ver del modo siguiente:“ Antes las comunidades estaban haciendo trabajos muy individuales y por ello se lograban algunas cosas al interior de las comunidades, pero eran mínimos o no beneficiaban a la cantidad de personas que debían... sin embargo, ahora sí, COCODESI está contribuyendo a que las comunidades se mantengan relacionadas, que el dolor de una sea el de la otra”.(Entrevista a Mariana Vargas)

Actores Institucionales:

Gubernamental y de la Sociedad Civil

Los actores estatales más relevantes han sido la Secretaría Técnica de la Presidencia, INAPA, la Dirección General de Parques Nacionales, CORAASAN, SESPAS, Obras Públicas, Ayuntamientos de San José de las Matas y Jánico, Dirección General de Foresta y LOME IV, legisladores .

En cuanto a las relaciones con los organismos privados, las más relevantes de ellas fueron las establecidas con las ONGs: IDEPAC, Fundación Solidaridad, con FECOOPCEN, OXFAM, FIA, con el PID, PLAN NAGUA, la OCSD, Plan Sierra.

Situación Actual

Hoy el acueducto está consolidado, son los propios campesinos y campesinas organizados quienes vigilan el cobro y las averías y el nivel original de organización se mantiene, aunque el nivel de integración de los comités de bases ha descendido.

COCODESI cuenta con un personal que da mantenimiento al acueducto. El personal se encuentra sobrecargado, tienen necesidad de agilizar el transporte con la compra de una camioneta y fortalecer el área administrativa y contable, y por causa de la eliminación de la subvención por parte del Gobierno central no lo ha podido resolver.

Las amenazas que pueden acecharlos en el futuro es que no cualifiquen el liderazgo y el personal, no desarrollando relaciones de mutuo aprendizaje entre el equipo técnico y los dirigentes comunitarios. Asimismo, que no se mantenga activo profundizando las relaciones con el Estado y que pierda de vista su carácter integral y se concentren de manera exclusiva en el acueducto.

Sostenibilidad

La administración del acueducto es sostenible económicamente por sí misma, si logran el respaldo comunitario como COCODESI lo ha logrado. Sin embargo para garantizar un servicio eficiente, el equipo de dirección de COCODESI se preocupa por mantener la calificación del personal y mantener relaciones de colaboración con INAPA y CORASAAN. Asi mismo, existen iniciativas permanentes para garantizar que el proceso organizativo mantenga su carácter original. 

En la medida, que mantengan las acciones formativas al interior de COCODESI es muy probable que esta entidad se mantenga funcionando y creciendo en el tiempo.

Un elemento que habría que observar en lo adelante son las relaciones con el Estado, puesto que si no logra recuperar la subvención con el Estado, o abrir alguna fuente de apoyo económico, el nivel de sobrecarga de los empleados puede aumentar, lo cual podría conducir a que la calidad del servicio empiece a descender y esto deteriore la organización comunitaria.

Agravado lo anterior, porque el horizonte de vida del acueducto son unos 10 años, y a partir de ahí puede empezar a presentar un incremento en el deterioro de las tuberías y la planta de tratamiento. Esto exigiría un adecuado remozamiento físico y recursos que impidan que los servicios puedan empezar a deteriorarse, por lo que se requerirá una gestión cada vez más proactiva y eficiente.

Se produce una dinámica institucional que permite la alternancia periódica en los mecanismos de dirección, posibilitando que cada vez más miembros y miembras de la

Organización participen y adquieran experiencia de conducción y gestión comunitaria.

Documentación y fuentes de Información:

• Informe de la Comisión Ejecutiva de COCODESI Correspondiente al período septiembre-octubre 2001

• Memoria de la Gestión del Consejo de Dirección de COCODESI, INC., del año 2000.

• Discusión con Grupo focal el pasado 12 diciembre, donde participaron: Félix Ortega, Hilario Mencía, Francisco Vargas, Félix Collado, Mariano Peralta, Miguel Rodríguez, Lucía Espinal.

• Entrevista en 1997 a: Héctor Jerez, Mariana Vargas, Telo Espinal, Félix Collado

 

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